Al Obrero y al gorrión……….Organización!!!!!

Ha pasado mucho tiempo desde el último articulo y no será que no he encontrado temas sobre los que escribir, pero una vez más, el día a día me come.

Tengo la sensación de que en la actual coyuntura hay cierta tendencia a poner el foco en los trabajadores como elementos clave en la recuperación económica, pero desde un ángulo inadecuado.

“La falta de flexibilidad laboral lastrará la recuperación económica”

“Con el coste de despido actual, los empresarios no se animan a contratar”

“la productividad del trabajador español es de las más bajas de la UE y eso nos aleja de la senda de la recuperación”

Solo falta por escuchar ¡al obrero y al gorrión, perdigón!

Si atendemos a este tipo de mensajes, parece que hubiera demanda pero no podemos atenderla por la rigidez del mercado de trabajo y cierta desidia de los trabajadores. Nada más lejos de la realidad. Parece evidente que la dificultad está en la debilidad del consumo, derivada de la falta de confianza y la restricción del crédito.

Pero vayamos por partes. En cuanto a la flexibilidad laboral y el coste de desvinculación, es muy probable que sea necesaria una reforma del mercado laboral, especialmente para minimizar la temporalidad y mejorar la eficiencia en las empresas, acercando las condiciones laborales a las de nuestro entorno. Pero quizá no sea el momento. El efecto negativo que sobre la confianza de los consumidores pudiera tener sería probablemente mayor que los posibles beneficios.

Y si hablamos de la productividad, podríamos realizar una encuesta a la población en general sobre la causa de la baja productividad española, y estoy convencido de que la explicación mayoritaria estaría relacionada con el “carácter” del trabajador español.

De hecho, en bastantes medios de comunicación, son muy habituales los comentarios sobre la tendencia al cotilleo, la pérdida de tiempo y, en definitiva, una actitud poco profesional de los trabajadores, como causa que lastra la productividad de nuestra economía. Por el contrario, son bien pocos los que explican en qué consiste y cuáles son los factores con mayor influencia sobre esta importante tasa de desarrollo.

En este sentido, la productividad es el cociente entre la producción y las horas trabajadas y mejorará cuando o bien, incrementemos la producción para las mismas horas de trabajo o bien, disminuyamos el número de horas manteniendo la producción, o, por supuesto, ambas. La productividad de un país se incrementará, de manera sustancial, en la medida que el peso de sectores más productivos se incremente frente a los más intensivos en mano de obra. Para ello, son necesarias políticas a nivel de gobierno que requieren de tiempo para dar resultados, pero en cualquier caso, no está en el objeto de este foro profundizar en ellas.

Por el contrario, desde un enfoque micro hay ámbitos de actuación que pueden mejorar la productividad en el marco de nuestras empresas, y sin duda, están en la responsabilidad de los directivos de estas. En ese sentido, la Dirección de RRHH puede tener una contribución clave:

- Como miembro del comité de dirección de las empresas, teniendo una orientación clara hacía la I+D+I de productos y procesos.

- Realizando un esfuerzo por incrementar la formación de los trabajadores, que permita incrementar las competencias del capital humano, en una situación tan difícil como la actual.

- Colaborando con otras áreas de la organización en la mejora de procesos y la eficiencia de recursos.

- Comprometiéndose con el desarrollo de las habilidades directivas de todos los líderes de la organización, utilizando la formación y/o herramientas como el mentoring o Coaching.

- Haciendo un esfuerzo en la Comunicación del proyecto empresarial y minimizando así la incertidumbre generada por la coyuntura actual, que paraliza el ánimo de todos los trabajadores, precisamente, cuando más necesitamos de su esfuerzo.

Tenemos un buen ejemplo en el sector de automoción. Está demostrado que en organizaciones en que se aplican estos principios la productividad de las plantas españolas es similar o incluso superior a la de sus homónimas en Alemania u otros países en los que la imagen de los trabajadores en general está mejor valorada (casos de Opel o Ford).

En definitiva, una organización en que no se pierde el tiempo y con una productividad en mejora constante, es más resultado de la determinación de la dirección en crear una cultura adecuada y desarrollar a sus líderes, que del “carácter poco responsable” del trabajador español.

Chuzos de punta II

¿Qué implicaciones tiene la grave situación actual en las organizaciones? Obviamente, las inmediatas son una dificultad para financiar el circulante (no digamos nuevos proyectos) e incertidumbre al comportamiento de las ventas y los pagos, en definitiva inconsistencia del plan de tesorería. Pero hay otras no menos importantes que quedan a la sombra de las primeras y que resultan críticas para el interés de este blog: proactividad, motivación y compromiso de los Rh en un escenario como el que estamos viviendo. Incluso si hablamos de organizaciones que no estén afectadas de manera grave por la crisis, el número de impactos informativos recibidos sobre la situación, pero sobre todo, lo que está por llegar, “bueno ahora no tendréis problemas, pero seguro que acabarán despidiéndoos a algunos como en todas las empresa”, merman el desempeño de los individuos en la organización y por tanto el de la organización en su conjunto. ¿Podemos hacer algo? Es sin duda el momento de la comunicación interna como vehículo que disminuya (en la medida de lo posible) el impacto de la incertidumbre. “Cuando en una situación de incertidumbre, o de crisis, la dirección de una organización guarda silencio no está evitando la comunicación, está dejando que otros rellenen de significado el silencio. La comunicación es un proceso omnipresente e inevitable”. Desde el diagnostico inicial de la situación, al que un análisis de clima nos puede resultar indispensable para conocer el estado anímico organizativo, pasando por la evaluación de los flujos de comunicación formal e informal y las herramientas actuales y potenciales, debemos ser capaces de elaborar un plan de comunicación interno que incorpore un mensaje alineado con la estrategia de la organización y garantizar que sea entendido y compartido por todos los miembros de la misma. Y para ello, debemos cumplir al menos con las siguientes premisas: - Es el momento del liderazgo. El Director General debe implicarse de manera directa en el proceso. - Contemos con los mandos intermedios. Son la clave para que el mensaje sea entendido y compartido. - Utilicemos todas las herramientas o artefactos a nuestro alcance. Las nuevas tecnologías nos pueden ayudar pero viejos sistemas son a veces más efectivos. - Busquemos equilibrar la información. Esforcémonos en encontrar datos positivos alineados con el mensaje general y si de momento son débiles, comuniquemos las acciones que vamos a emprender para alcanzarlos. Cada día que pasa sin que lo hagamos, otros están rellenando el silencio con una tormenta de “chuzos de punta”.

Chuzos de punta

“Tengo muy buenos ahorros, pero con la que está cayendo y sobre todo con la que dicen se nos viene encima, no pretenderá que gaste ni bromas” “Tenga en cuenta que el índice de morosidad se ha disparado y dicen que va ir a niveles nunca alcanzados, no pretenderá que le concedamos un crédito sin avalistas” “Con las cifras de desempleo actuales y la que dicen que podríamos alcanzar, usted podría ser un parado más, no pretenderá cambiarse de coche” “En la situación en que nos encontramos, pero sobre todo la que dicen que va a venir……..” Pongamos el foco en todo aquello que suscite que las cosas pueden acabar peor de lo imaginable y, al menos, conseguiremos que empeore. ¿Porque se le llama la gran depresión? Porque además de que la economía decrece, creemos que va a continuar así durante mucho tiempo y por tanto actuamos en consecuencia. El proceso se alimenta, al igual que la depresión clínica, por la búsqueda permanente de datos, hechos o, peor, simplemente opiniones que confirmen la creencia de que se mantendrá o empeorará en el futuro. La única diferencia, para peor, es que en la depresión individual los que están a nuestro alrededor nos muestran indicadores positivos y hechos que ayuden a mejorar nuestra percepción de la realidad. ¿Podemos imaginar un medio de comunicación dando actualmente noticias positivas? seguro que sería tachado de irresponsable. ¿Y hace tres años dando noticias negativas? ¿Sabemos cuáles eran los datos de parados y ocupados en el primer trimestre del 2006? Recordemos que era el periodo donde se ataban los “perros con longanizas”. Había 450 mil ocupados menos que hoy (si, menos) y dos millones de parados (si, dos millones, no doscientos mil). Como puede ser que haya tanta diferencia entre entonces y ahora; entre la abundancia y el fin de los tiempos; entre "el que no trabaja es porque no quiere" y el "todos vamos a acabar saliendo en patera". Es posible que España alcance los 4 millones de parados, lo cual es un drama, pero de momento lo es para los 3 millones actuales, como también lo era para los 2 millones que había en el 2006 (los invisibles). Está bien que nos solidaricemos con los de ahora, pero casi hubiera estado mejor que entonces, cuando nos dedicábamos a "atar con las longanizas", hubiéramos prestado cierta atención a los de la cola del paro. No obstante, la solidaridad "hablada" no es la respuesta, es "la ejercida", así que: Ocupémonos en aumentar nuestra productividad en el trabajo y mantener un nivel de consumo razonable. Ocupémonos en llevar a cabo nuestro proyecto empresarial y crear empleo. Ocupémonos en mantener todos los puestos de trabajo posibles. Y sobre todo, ocupémonos en equilibrar la información. No necesitamos que nos mientan, pero también existen datos positivos que como los negativos del 2006 son absolutamente invisibles. Actualmente se están creando empresas nuevas, se desarrollan nuevos yacimientos de empleo y hay sectores con crecimiento de dos dígitos. En definitiva, ocupémonos más y preocupémonos menos.

Talento y Excelencia

Activar talento para encontrar la excelencia incluso en tiempos turbulentos: El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. Hoy vuelve a estar vigente la excelencia tal y como se refirieron Peters y Waterman contribuyendo con los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya edición en español tiene el título: "En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos" (1984 y reciente reedición en editorial Nawtilus). Peters y Waterman desarrollaron un posible escenario acerca de la motivación y de toma de decisiones en ambientes de incertidumbre (de ahí su renovada actualidad), característicos del quehacer del líder en la empresa actual, no para fundamentar un concepto teórico de excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su calidad de gestión y resultados entre las 500 empresas que lideraban el ranking de la revista Fortune de entonces en Estados Unidos. Los ocho principios que tenían en común estas empresas analizadas y que les llevaban a la excelencia empresarial son: OPTAR POR LA ACCIÓN: Predisposición para la acción. Las empresas son ‘lo que hacen’ no ‘lo que dicen’ incluso en un mundo de percepciones como el actual. ESCUCHAR AL CLIENTE: Acercamiento al cliente. Identificación de sus necesidades y deseos y adecuación de la oferta de productos y servicios a éstos. AUTONOMÍA: Espíritu empresarial. De todos los directivos, mandos y técnicos, en estructuras organizativas que incentivan y premian esta autonomía a través de procesos de liderazgo y delegación. ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO: Productividad por el personal, a través del desarrollo de la formación en competencias y habilidades, comunicación interna, motivación… VISIÓN, MISIÓN Y VALORES CLAROS: Compartiendo la visión empresarial y alineando la misión estratégica de las personas movilizando a la organización alrededor de un valor clave. ZAPATERO A TUS ZAPATOS: Mantenimiento de la destreza central.“Enfoque”, sobre el que Tom Peters desarrolló uno de sus libros de mayor fama y utilidad estratégica) ESTRUCTURA SIMPLE Y LIGERA: O lo que comenta Fernando en su interesante artículo ‘Músculo vs grasa’, vuelve la visión anticipada de los autores 25 años antes de la situación actual. Empresas con estructura simple y poco personal,(como ejemplo la de Warren Buffet, Berkshire, que cuenta con tan solo 75 profesionales) ADAPTABILIDAD AL ENTORNO: Flexibilidad y rigor simultáneos, capacidad de gestionar el cambio constante en busca de las oportunidades que la crisis proporciona a aquellas organizaciones que aprovechen para fortalecer sus activos humanos en estos tiempos revueltos. Como vemos, el artículo de Fernando Gil no es solo de lo más acertado, sino que viene avalado por la visión premonitoria de dos de los gurús del management más importantes de todos los tiempos. © Alfonso M. Viñuela. Director de Formactiva Gestión Eficaz del talento

Fitness empresarial

Resulta poco edificante comprobar la perdida tan importante de “musculo empresarial” en la que estamos incurriendo, mientras nos empeñamos en la necesaria reducción de “grasa” en las organizaciones. Del mismo modo, que la pérdida de peso a cualquier precio, puede suponer un importante riesgo para la salud, la necesaria adaptación de las estructuras empresariales en tiempos de crisis, puede poner en jaque la supervivencia de la empresa si el proceso no se realiza adecuadamente. Hace algún tiempo, un empresario, sin duda de éxito, me contaba una anécdota (fabulada o no) que explicita perfectamente la reflexión que me gustaría realizar:

“Un hostelero, cuyo restaurante de carretera había alcanzado un elevado nivel de reconocimiento y en el que resultaba, por tanto, difícil encontrar una mesa casi cualquier día de la semana, decidió enviar a su hijo a estudiar a Estados Unidos. El negocio había ido bien y podía permitírselo. Además los estudios de Marketing quizá sirvieran para traer nuevas ideas al negocio.A la vuelta del primer cuatrimestre, en Navidades, el padre y el hijo comentaron: ¿bueno, que tal ha ido todo? La verdad que ha sido muy interesante y he aprendido muchas cosas, pero la situación económica está siendo complicada y se avecina una crisis importante.

Deberías tenerlo en cuenta en el negocio. Ya sabes que cuando allí se resfrían, al poco aquí cogemos la gripe. El hostelero se puso manos a la obra e inicio un plan de reducción de costes urgente. Sustituyo el vino de la casa por uno más barato, el proveedor de carne, un cocinero que tenía un sueldo bastante elevado y un camarero muy simpático con los clientes pero que tenía un contrato temporal. Con estas medidas, el servicio dejó de ser tan ágil y la relación calidad-precio empeoró, pero la estructura de costes era teóricamente más adecuada a una bajada de las ventas. En Junio, cuando volvió su hijo del curso, su padre le comentó: mira, es difícil que tengamos más de cuatro mesas llenas y el resultado está siendo ruinoso. Tenias razón la crisis ha llegado”

Parece que la crisis iba a venir, pero la hemos traído a empujones. En ningún caso, se suscita que no haya que anticiparse, bien al contrario, esa debe ser la naturaleza de la actuación del empresario. No obstante, las decisiones para adaptar la organización a un nuevo escenario no deben ser precipitadas y mucho menos mecánicas: 20% de disminución en ventas=20% de disminución en plantilla; la masa salarial debe mantener el porcentaje sobre ventas; etc... Cada organización es distinta y la estrategia que definamos determinará el modelo de organización. En todo tipo y tamaño de empresas, existen muchas partidas que no aportan ningún valor al cliente (grasa) y que son perfectamente prescindibles antes de prescindir de las personas que tanto nos ha costado integrar, formar y comprometer (musculo). No obstante, si antes nuestra estrategia era la del levantador de peso y ahora la del corredor de fondo, es obvio que tanto bíceps va a ser innecesario. Retengamos el talento, especialmente el que va a ser crítico para el éxito en el nuevo proyecto, pero además hagámosles sentir la importancia de su compromiso. Es demasiado habitual considerar que con no haberles incluido en el ERE se pueden dar por satisfechos. Tengamos en cuenta que la incertidumbre paraliza y vamos a necesitar activar todo el talento disponible. Es el momento del liderazgo, de la comunicación y de la construcción de equipo alrededor de un proyecto común. Con todos aquellos con los que no podemos contar, un esfuerzo de trasparencia, comunicación y agradecimiento por todo el tiempo de colaboración. En definitiva, un trato como el que nos gustaría recibir si estuviéramos en la misma situación. Probablemente no conseguiremos disminuir el malestar de los que se van, pero contribuiremos a reforzar el sentimiento de pertenencia de los que se quedan. Pongámonos en forma para enfrentar con fuerza el nuevo escenario, pero en forma no es ¡FLACOS!